Проект Орматек

ОРМАТЕК — ведущий российский производитель товаров для сна. Компания занимает уверенные позиции на мебельном рынке и входит в число лидеров в своей отрасли.

Холдинг Орматек имеет несколько производственных площадок, выпускающих матрасы, кровати и корпусную мебель.

Исходная ситуация

Основное производство ОРМАТЕК – матрасы. Однако холдинг имеет в своем составе также несколько предприятий по производству кроватей и корпусной мебели. Одно из них – фабрика в г. Кохма Ивановской области производит мебель для спальных комнат ( кровати, тумбы, комоды, шкафы), а также торговое оборудование для собственных шоурумов. Структура существующего производства сложилась, как это часто бывает, в результате объединения цехов и участков, периодического приобретения недостающего оборудования. Кроме того, холдинг произвел в 2015 году перераспределение выпуска продукции между своими подразделениями и подготовил помещение для запуска нового производства. В результате назрели вопросы оценки достигнутого уровня и оценки правильности решений по дальнейшему развитию.

Цели проекта

Сотрудники фабрики сформулировали десять вопросов, касающихся оценки существующей ситуации на производстве, соответствии уровня организации и техники задачам, поставленным в бизнес-плане на следующие годы. Необходимо было проанализировать показатели производительности, уровня незавершенного производства, оборачиваемости запасов, численности персонала, материальные потоки. Также ставилась цель улучшения качества продукции и снижения числа рекламаций.

Выполненная работа

Даны развернутые ответы по каждому из десяти вопросов. Работа выполнялась в тесном взаимодействии с работниками фабрики, поэтому практически к ответам пришли вместе.

Были изучены процессы от получения заказа до отгрузки товара на логистический центр и также процессы на самом логистическом центре — складе, где продукция данной фабрики доукомплектовывается продукцией с других фабрик ( матрасами) и покупными изделиями (светильники и пр.) и отправляется региональным дилерам. Изучили колебания ( очень значительные) по дневной загрузке и работы с плавающими длительностями смен из-за короткого времени выполнения заказов и отсутствия возможности сглаживать пики нагрузок.

Проанализировали движение материалов, время обработки и ожидания, была составлена карта потока создания ценностей и оценили соотношение времени изготовления к общему времени, скорость продвижения деталей от начала до конца процесса. Проанализировали весь путь заготовок до конечного изделия с точки зрения LEAN и 5S. Нашли резервы повышения производительности за счет сокращения времени вспомогательных операций ( до 40 %) (степень использования машинного времени на одном из участок оказалась около 50 %). Предложили пути решения.

Нашли некоторые ошибки в конструкторской документации ( не учет некоторых особенностей обработки деталей). Дали рекомендации по унификации конструкции и комплектующих, чтобы при сохранении широкого ассортимента уменьшить переналадки оборудования и запасы комплектующих на складах. Предложили внедрение визуализации перемещения заготовок по потоку для обеспечения транспарентности и быстрого реагирования на отклонения от четкого ритма работы.Предложили скорректировать сопроводительные бумаги ( задания на обработку – которые перемещаются вместе с деталями и по которым работают рабочие).

Предложили изменить логику некоторых операций и перераспределить персонал, чтобы одновременно ускорить процесс комиссионирования ( распределение по заказам) и упаковки и исключить повреждения и ошибки комплектации. Предложили также технические средства для этих процессов.

Проанализировали финансовые показатели по структуре себестоимости и оборота фабрики ( укрупненно) для оценки затрат на персонал и материалоемкость. Оценили объемы незавершенного производства ( WIP) и его распределение по цехам – составили план всех паллет по участкам и количеству деталей на них в любой момент времени. Сопоставили эти объемы с объемами выпуска. Оценили в денежном выражении влияние WIP на общие показатели, оценили оборачиваемость склада материалов и комплектующих и предложили мероприятия по ускорению оборачиваемости.

Дали ориентиры по европейским фабрикам. Кстати, по некоторым отдельным показателям фабрика оказалась даже лучше средних немецких фабрик.

Дали рекомендации по корректировке стратегии развития на долгосрочную перспективу до 2020 г., обозначили основные риски и пути их минимизации. Обсудили правильность позиционирования фирмы на рынке по отношению к конкурентам, наметили направление смещения позиции для обеспечения долговременной устойчивости.

Достигнутые результаты

• проведен аудит предприятия в г. Кохма и логистического центра г. Иваново, представлены сравнительные данные по российским и европейским фабрикам,

• разработаны мероприятия по снижению объемов незавершенного производства и сокращению длительности цикла выпуска продукции,

• даны рекомендации по повышению производительности отдельных участков, что позволило отказаться от необоснованного приобретения дополнительного оборудования,

• рекомендовано изменение организации работы на участке комплектации и упаковки, что привело к ускорению работы на 25 — 30 % и снижению ошибок в комплектации,

• внедрена визуализация заготовок, что позволило быстро реагировать на нарушения такта выпуска продукции,

• даны рекомендации по встраиванию контроля качества в процесс производства и оперативному реагированию на брак,

• руководство фабрики оценило нашу работу, как профессиональную, было отмечено, что наши рекомендации носят практический характер, что позволило их эффективно внедрять с быстрым получением реальной отдачи.